Diese Ausgabe konzentriert sich auf neue Technologien, Organisationsstruktur, Innovation und Mitarbeiterwohlbefinden.Diese Ausgabe konzentriert sich auf neue Technologien, Organisationsstruktur, Innovation und Mitarbeiterwohlbefinden.Der Ansatz von Cisco zeigt, wie andere Organisationen über die Orchestrierung eines Workforce-Ökosystems nachdenken können, beginnend mit Zeitarbeitskräften.Die Belegschaft von Novartis umfasst 110.000 Angestellte und 50.000 Auftragnehmer und Zeitarbeiter.Cisco hat 83.000 Vollzeitbeschäftigte und mehr als 50.000 befristet Beschäftigte verschiedener Art.1 Beide Unternehmen verlassen sich im Wesentlichen auf ein Mitarbeiter-Ökosystem, das viele Arten von externen Mitarbeitern umfasst, darunter Zehntausende von einzelnen Auftragnehmern, um ihre Geschäftsergebnisse zu erzielen.Sie sind nicht allein.Unsere globalen Umfragen bei Führungskräften zeigen, dass sich die Mehrheit der Unternehmen – jeder Größe – beim Aufbau und Wachstum ihres Geschäfts in erheblichem Maße auf externe Mitwirkende verlassen.2 Zu diesen Mitwirkenden können lang- und kurzfristige Auftragnehmer, professionelle Dienstleistungsunternehmen, Gig-Arbeiter, Crowdsourcing-Mitwirkende, App-Entwickler, die das Produkt oder die Dienstleistung eines Unternehmens ergänzen, und sogar bestimmte Technologien.Organisationen unterscheiden sich darin, inwieweit oder ob sie externe Arbeitskräfte in die Definition „ihrer“ Belegschaft einbeziehen.E-Mail-Updates zur Zukunft der ArbeitMonatliche forschungsbasierte Updates darüber, was die Zukunft der Arbeit für Ihren Arbeitsplatz, Ihre Teams und Ihre Kultur bedeutet.Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse einDanke fürs AnmeldenDa Organisationen ihre Abhängigkeit von externen Arbeitskräften vertiefen, kämpfen viele Führungskräfte damit, das Ausmaß zu bestimmen, in dem sie sowohl das Management von Mitarbeitern und externen Mitarbeitern als auch die Systeme und Prozesse integrieren sollten, die sie verwenden, wenn sie Mitarbeiter mit unterschiedlichen Beschäftigungsverhältnissen einstellen.Unsere laufenden Forschungen heben eine Vielzahl möglicher Ansätze hervor und betonen mehr oder weniger Integrationsgrade.Workforce-Ökosysteme sind Strukturen, die Akteure innerhalb und außerhalb der Organisation umfassen, die daran arbeiten, Wert für eine Organisation zu schaffen.Innerhalb des Ökosystems arbeiten die Akteure an individuellen und kollektiven Zielen mit Interdependenzen und Komplementaritäten zwischen den Teilnehmern.iVielen Führungskräften fällt es schwer, das Ausmaß zu bestimmen, in dem sie das Management von Mitarbeitern und externen Mitarbeitern integrieren sollten.Eine gemeinsame Herausforderung betrifft die meisten Ansätze: festgefahrene organisatorische Verhaltensweisen.Unternehmen, die beginnen, ihre Mitarbeiter und Leiharbeiter bewusster gemeinsam zu führen, stellen häufig fest, dass die für Mitarbeiter und Leiharbeiter zuständigen Funktionen isoliert sind und unterschiedliche, unkoordinierte Ansätze verfolgen.Auch die Arbeitsverteilung zwischen Mitarbeitern und externen Mitwirkenden kann eine Herausforderung darstellen.Führungskräfte können Schwierigkeiten damit haben, zu bestimmen, welche Aufgaben in- oder ausgelagert werden sollen und wo sie nach erforderlichen Fähigkeiten suchen müssen.Darüber hinaus wird die Personalplanung zu einer weitaus komplizierteren Aufgabe, wenn der Anteil externer Mitarbeiter an der Gesamtbelegschaft zunimmt, was zu Veränderungen in der Organisationsdynamik führt, insbesondere bei den Leitern der Personal-, Finanz-, Beschaffungs- und Geschäftsbereiche.Diese Herausforderungen werden noch verstärkt, wenn die Zahl der externen Mitarbeiter, die zur Leistung einer Organisation beitragen, in die Zehntausende geht und/oder einen erheblichen Prozentsatz aller Mitarbeiter ausmacht.Manager in Organisationen mit diesen umfangreichen externen Arbeitskräften sind in der Regel mit einer Reihe von organisatorischen Ineffizienzen und Compliance-Problemen konfrontiert.In solchen Fällen, wie wir weiter unten besprechen, erfordert das Management von Interaktionen mit externen Mitarbeitern in genau diesem Teil eines Workforce-Ökosystems, dass das Unternehmen eine komplexe Reihe von organisatorischen Hindernissen angeht.Zum Beispiel hat Cisco mehr als 50.000 Zeitarbeiter – ein wesentlicher Teil seines gesamten Arbeitskräfte-Ökosystems.Das Unternehmen befindet sich mitten in der Einführung neuer Verfahren zur Verwaltung von Zeitarbeitskräften sowohl in funktionalen Silos als auch in seinen vielen unterschiedlichen Geschäftsbereichen.Es ist der Beginn eines breiteren, koordinierteren Ansatzes zur Integration des Managements von Menschen und Arbeitsprozessen in das gesamte Workforce-Ökosystem.Ein genauer Blick auf die Bemühungen von Cisco liefert mehrere Erkenntnisse darüber, wie Unternehmen eine große Anzahl von Zeitarbeitskräften innerhalb ihres Workforce-Ökosystems besser verwalten und die Wertschöpfung bei der Verfolgung ihrer strategischen Ziele und Zielsetzungen verbessern können.Cisco hat eine Geschichte des Wachstums durch Übernahmen.Bis 2023 hatte das globale Netzwerkunternehmen 238 Unternehmen erworben.3 Darüber hinaus verlässt sich Cisco in hohem Maße auf seine Zeitarbeitskräfte, um seine Ziele zu erreichen.Als Zeitarbeiter gilt jeder andere als ein Angestellter, den er dafür bezahlt, für das Unternehmen zu arbeiten.Es werden also alle Auftragnehmer sowie professionelle Dienstleister (wie Anwälte und Berater) einbezogen.Es umfasst projektbasierte Arbeit ebenso wie stundenbasierte Verträge.Alumni, Rentner, Praktikanten oder andere Personen, die nicht für Beiträge bezahlt werden, sind nicht enthalten.4Diese Gruppe umfasst Personen, die für globale Subunternehmer wie Infosys, Tata, Adecco und andere arbeiten, die Verträge mit Cisco zur Bereitstellung von Arbeitskräften abschließen.Während einige Auftragnehmer Wartungs- und Verpflegungsdienste anbieten, sind die überwiegende Mehrheit professionelle und technische Arbeiter.Zu den Zeitarbeitern von Cisco gehören unabhängige Auftragnehmer, Freiberufler, Berater, Berater und andere ausgelagerte Mitarbeiter, die auf befristeter und befristeter Basis eingestellt werden.Diese Arbeitnehmer sind in der Regel hochqualifiziert und für einen bestimmten Job ausgebildet (mit anderen Worten, sie benötigen keine Ausbildung am Arbeitsplatz).Innerhalb der befristeten Belegschaft von Cisco gibt es drei Hauptbereiche: (1) Ressourcenaufstockung, die kurzfristige Bedürfnisse wie Mutterschaftsschutz anspricht;(2) verwaltete Projekte, die laufzeitbasiert sind, wie z. B. Initiativen zur Bereitstellung einer bestimmten Art von Softwarecode;und (3) Managed Services wie Call Center.Bis vor kurzem verfolgte Cisco einen etwas unzusammenhängenden Ad-hoc-Ansatz für die Verwaltung seiner großen, globalen Zeitarbeitskräfte.Kürzlich startete es eine unternehmensweite Initiative zur Schaffung und Umsetzung einer Strategie für Zeitarbeitskräfte, die darauf abzielt, diese Arbeitnehmer strukturierter, organisierter und koordinierter zu verwalten.Die Initiative wird von Patricia Hanaway, Vice President of Global Contingent Workforce Strategy, geleitet und ist in der Beschaffungsfunktion angesiedelt (die wiederum in der Finanzfunktion angesiedelt ist).Die Beschaffungsfunktion bei Cisco ist in erster Linie für die Einstellung der Zeitarbeitskräfte des Unternehmens verantwortlich.Die komplexen, globalen Bemühungen, die von einem funktionsübergreifenden Lenkungsausschuss überwacht werden, umfassen 10 verschiedene Arbeitsbereiche: Governance, Technologie, Menschen und Gemeinschaften, Finanzen, Handel, Bereitstellung, Recht, Business Intelligence, Kontrollen und globale Beschaffungsvorgänge.Da Cisco hauptsächlich durch Akquisitionen gewachsen ist, verfügt das Unternehmen über viele verteilte Geschäftseinheiten auf der ganzen Welt mit erheblicher Autonomie, um auf ihre eigene Weise zu operieren.Während dies der Organisation ermöglicht, Kreativität und Flexibilität zu bewahren, führt dies auch zu Herausforderungen, einschließlich Ineffizienzen und Compliance-Problemen im Zusammenhang mit ihren Zeitarbeitskräften.Hanaway arbeitet eng mit Bram Daly zusammen, Ciscos Director of Contingent Workforce Strategy and Programs, der einige dieser Herausforderungen beschreibt: „Die Kultur hier ist isoliert.Jede Geschäftseinheit macht im Wesentlichen ihr eigenes Ding.Wir haben zu viele Lieferanten, zu viele Manager mit Beziehungen zu früheren Arbeitgebern, zu viele Freunde.Es wird viel ohne Ausschreibung gemietet.Und sie bringen sie nur ein und verwenden sie, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen, was einige Herausforderungen mit sich bringt: Unternehmensstandards sind möglicherweise nicht konsistent, Lücken im Lieferantenprogramm bestehen fort und Engagements für die gleiche Art von Arbeit werden zersplittert.“Zusätzlich zur Beschaffung von Zeitarbeitskräften durch ineffiziente und möglicherweise voreingenommene Prozesse kann das Unternehmen ohne einen zentralisierten Ansatz vorteilhafte Synergien verpassen.„Wir müssen dieser hilfreiche interne Berater sein, der sagt: ‚Möchtest du in Costa Rica ein Drittel weniger als in San Francisco?Denn ein anderer Cisco-Konzern hat mit Business Unit X bereits etwas in Costa Rica aufgebaut, aber da Sie Business Unit Y sind, ist Ihnen das nicht bewusst.'Das ist eine Art von Anwendungsfall, den ich als Berater sehe, der den Unternehmen hilft“, sagt Daly.Die Silos können auch zu inkonsistenten Richtlinien und Sicherheitsbedenken führen.Wer entscheidet zum Beispiel, welche Einrichtungen Mitarbeiter betreten dürfen?Oder auf welche Online-Systeme und Daten sie zugreifen können?Wer darf entscheiden?Ist dies die Aufgabe des untergeordneten Managers, der die Person eingestellt hat, oder sollte es ein zentralisiertes System geben, das lokale Arbeitsgesetze, lokale Richtlinien, verschiedene Arten von Arbeit, verschiedene Lieferanten und mehr einbezieht und berücksichtigt?Die Strategie für Zeitarbeitskräfte ist innerhalb der Finanzorganisation in der Beschaffungsgruppe angesiedelt.Da die Zeitarbeitskräfte von Cisco über Subunternehmer und andere Vertragsaktivitäten in die Organisation kommen, werden ihre Engagements von einer Nicht-HR-Organisation verwaltet.Cisco HR ist nur für Angelegenheiten im Zusammenhang mit Vollzeit- und Teilzeitmitarbeitern verantwortlich;seine Kontrollspanne erstreckt sich nicht auf Auftragnehmer.Wenn Auftragnehmer nur 5 % bis 10 % einer Organisation ausmachen, ist diese Managementstruktur wahrscheinlich in Ordnung.Aber wenn Zeitarbeiter ein Drittel eines Arbeitskräfte-Ökosystems ausmachen, ist diese Aufteilung (wobei die Beschaffung innerhalb des Finanzwesens für die Verwaltung eines Drittels der Belegschaft verantwortlich ist) immer noch sinnvoll?Die Situation wird durch Arbeitsgesetze weiter verkompliziert, die bestimmte Möglichkeiten für Auftragnehmer (z. B. Leistungsmanagement) einschränken und die Rolle der Personalabteilung – insbesondere in den USA – in Bezug auf Zeitarbeitskräfte einschränken können.Zu den Zeitarbeitskräften von Cisco gehören sowohl kurz- als auch langfristige Vertragsarbeiter.Einige sind seit mehr als einem Jahrzehnt im Unternehmen.In einigen Fällen übersteigen die Prämien, die an Personalagenturen für langfristige Vertragspartner gezahlt werden, die an Cisco-Mitarbeiter gezahlten Leistungen.Daly erklärt, was sein Team manchmal findet, wenn es anfängt, mit Geschäftsbereichen zu arbeiten: „Wow, 12 Jahre.Sie sind schon so lange Auftragnehmer?Das ist eine lange Zeit.Wir zahlen seit 12 Jahren eine große Marge, verstehst du, was ich meine?Das sind wirklich Hardcore-Leute;Wir würden diese Leute gerne als Mitarbeiter haben, denn was sie tun, ist Teil unserer Geschäftsstrategie.Das ist buchstäblich die Zukunft des Unternehmens, und sie arbeiten nicht für uns.Dies sind Geschäftsvorteile der Kerntechnologie, und dies ist ein Problem des geistigen Eigentums.“Wenn eine Person schon sehr lange in einer Organisation ist und für bestimmte Arbeitsabläufe kritisch geworden ist, ist sie dann wirklich kontingent?Oder ist es nur dem Namen nach eine flexible Arbeitsregelung?Neue Prozesse verbessern bereits Ciscos Management von Zeitarbeitskräften.Wir haben drei Gruppen von Initiativen identifiziert, die für das Management der Zeitarbeitskräfte des Unternehmens und allgemeiner für die Orchestrierung von Workforce-Ökosystemen von entscheidender Bedeutung sind:Bemerkenswerterweise erstrecken sich diese Initiativen über die gesamte Organisation und berühren viele Funktionen innerhalb der Organisation.Die Umgestaltung des Managements einer großen externen Belegschaft erfordert auch die Umgestaltung interner Funktionen.Das Team von Hanaway und Daly ist für die Umsetzung der Zeitarbeitskräftestrategie des Unternehmens verantwortlich.Obwohl das Team in der Beschaffungsfunktion angesiedelt ist, erfordern seine Bemühungen den Input und das Engagement der vielen Funktionen und Geschäftsbereiche, die von der neuen Strategie betroffen sind.Beispielsweise entwirft, implementiert und kommuniziert das Strategieteam für Zeitarbeitskräfte neue Richtlinien, die das gesamte Unternehmen umfassen und alle Funktionsbereiche betreffen.Mit Unterstützung der Cisco-Führung richtete das Team einen funktionsübergreifenden Lenkungsausschuss ein, der sich monatlich trifft, um Anleitung und Aufsicht zu geben.Die Mitglieder des Gremiums befinden sich knapp unterhalb der C-Ebene und repräsentieren alle Funktionsbereiche wie Finanzen, Personal, IT und Betrieb sowie die Geschäftsbereiche.Die Gruppe spielt eine Governance-Rolle mit Entscheidungsbefugnis, zusätzlich zur Bereitstellung von Leitlinien zu Themen wie z. B. welche Funktionen eine beträchtliche Anzahl von Zeitarbeitskräften haben können und welche weniger haben sollten.Daly erklärt, dass er mit dem Lenkungsausschuss zusammenarbeitet, um die Leitplanken zu verstehen: „Das bedeutet wirklich, dass ich mich mit dem Lenkungsausschuss treffe und frage, wie sie auf Unternehmensebene arbeiten wollen.Ist dies eine Rolle, die niemals ausgelagert werden sollte?Da unser Unternehmen ein Netzwerkunternehmen ist, das sich weiter in Richtung Cybersicherheit entwickelt, gibt es bestimmte Kernfähigkeiten und -stärken sowie Intelligenz und geistiges Eigentum, die wir intern benötigen, um weiter zu wachsen?“Cisco verwendet den Lenkungsausschuss auch, um Fragen zu Richtlinien zu lösen, die die gesamte Organisation umfassen müssen.„Irgendwann muss ich zum Lenkungsausschuss gehen und im Grunde sagen: ‚Was ist die Regel, und gibt es eine Ausnahme?'“, sagt Daly.Er ist in der Lage, die Unterstützung des Lenkungsausschusses sowohl für Richtlinien zu erhalten, die das Unternehmen vor rechtlichen Problemen bewahren (z. B. die Einhaltung weltweit unterschiedlicher Arbeitsgesetze), als auch für Richtlinien, die die Geschäftsziele der Organisation fördern.Der Lenkungsausschuss arbeitet auch an der Erstellung einer einheitlichen Taxonomie, die Berufsbezeichnungen für Angestellte und Zeitarbeitskräfte standardisieren würde.Diese Taxonomie stellt nicht nur aktuelle Rollen dar, sondern ist auch in anderen Situationen hilfreich, z. B. wenn Auftragnehmer als Mitarbeiter eingestellt werden.Dies ist besonders wichtig, da immer mehr Länder und Regionen ein Flickwerk nationaler und lokaler Praktiken und Präferenzen in Bezug auf die Verwaltung und Verwaltung von Zeitarbeitskräfteprogrammen zusammenstellen.Eine einheitliche, unternehmensweite Taxonomie dient als Leitplanke für potenzielle Mitarbeiterrisiken in Bezug auf die Klassifizierung, Erwartungen und Behandlung von Arbeitnehmern.Mit der Unterstützung des Lenkungsausschusses strebt das Team von Hanaway und Daly danach, eine eher beratende Rolle zu übernehmen und Führungskräften in früheren Phasen des strategischen Planungsprozesses bei ihrem Bedarf an Zeitarbeitskräften zu helfen.Nehmen wir zum Beispiel einen Geschäftsführer, der erwägt, ein Projekt an einem bestimmten geografischen Ort anzusiedeln oder ein Projekt auf eine bestimmte Technologie zu stützen.Das Team für Zeitarbeitskräfte könnte ihnen dabei helfen, einen Einblick in die sonstigen Vorgänge in der Organisation zu erhalten, und sie dabei unterstützen, fundiertere Entscheidungen über den Projektstandort und die Technologien zu treffen, die ihre Fähigkeit zur Nutzung von Zeitarbeitskräften optimieren würden.Wie Daly erklärt: „Wir können Berater sein, wenn wir ihre Strategie verstehen und ihnen helfen, bessere und solidere Personalentscheidungen zu treffen.“Einer der wichtigsten Workstreams bei der Implementierung der Strategie für Zeitarbeitskräfte von Cisco ist technologiebezogen.Das Team für Zeitarbeitskräfte erkannte, dass bestehende IT-Systeme die Änderungen nicht unterstützen konnten, die erforderlich waren, um die weltweiten Zeitarbeitskräfte des Unternehmens zu beschaffen und zu verwalten.Anstatt bestehende Systeme zu modifizieren, entschied sich das Team für die Zusammenarbeit mit einem neuen Anbieter, der sich speziell auf das bedingte Humankapitalmanagement konzentriert.Der Anbieter musste in der Lage sein, der Größe von Cisco gerecht zu werden, die viele Arten von Systemen und Compliance-Anforderungen in 95 Ländern umfasst.Cisco wollte seine eigene Technologie nicht entwickeln und anpassen, also arbeitete es vorrangig mit einem Unternehmen zusammen, das bereits über ein einsatzbereites System verfügte.Wie Daly erklärt:Im Wesentlichen wollten wir mehr Out of the Box sein.Also Anpassung, nein;Konfiguration, ja.Im Grunde ist viel „mach es einfach, mach es sicher, mach es schnell“ wirklich das Konstrukt.Wir nehmen Managern ab, die in ihrer E-Mail einen Vertrag abschließen, der vier Jahre alt ist.Das sind die Dinge, die Probleme verursachen: wo Klauseln falsch sind, weil es etwas Altes ist.Es ist nur eine Menge Nachlässigkeit, die weggeht, weil Sie das wegnehmen und ihnen einen flüssigen, schnellen, automatisierten Prozess geben.Dennoch ist das Strategieteam für Zeitarbeitskräfte damit beauftragt, herauszufinden, wie diese Softwarekonfiguration aussehen sollte.Wann sollte ein Manager in Mexiko Kernarbeitskräfte auslagern dürfen?(Antwort: Niemals, aufgrund von Arbeitsgesetzen.) Wie viele Qualitätssicherungs-Arbeitserklärungen gibt es in der gesamten Organisation, und kann das Unternehmen einen besseren Preis erzielen, indem es sie konsolidiert?Letztendlich wird ein Managementsystem für Zeitarbeitskräfte in der Lage sein, Managern eine Anleitung zu geben, indem sie ihnen sagen, wann und wie sie mit externen Mitarbeitern zusammenarbeiten können (und nicht).Die Strategie von Cisco für Zeitarbeitskräfte wurde entwickelt, um verschiedene kulturelle Probleme anzugehen, die während der Umsetzung der Strategie aufgetreten sind.Hanaway macht deutlich, dass es wichtig ist, heikle Fragen in Bezug auf Werte, Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion anzusprechen:Werte finde ich enorm.Und was ich mit Werten meine, ist, dass Zeitarbeiter genauso bezahlt werden sollten wie Angestellte.Zeitarbeiter sollten die gleichen Vorteile haben.Es obliegt uns, sicherzustellen, dass wir mit Lieferantenpartnern zusammenarbeiten, die wir überprüfen und sicherstellen können, dass wir wissen, was sie ihren Mitarbeitern, die mit uns zusammenarbeiten, tatsächlich zur Verfügung stellen.Wir sollten wissen, was sie in Bezug auf die Menschenrechte tun und was sie in diesem Bereich tun.Vielfalt ist [auch] unglaublich wichtig.Als Wert suche ich daher nach Partnern, die jedes Mal eine Vielzahl von Kandidaten an den Tisch bringen können und über gute Tools verfügen, um über Möglichkeiten nachzudenken, Vorurteile aus ihrem Prozess zu entfernen.Arbeitsgesetze können Bemühungen vereiteln, eine konsistente Kultur zwischen internen und externen Mitwirkenden zu schaffen, insbesondere in einigen Regionen.Hanaway merkt an: „Kultur ist eine knifflige Angelegenheit, denn die Art und Weise, wie unsere Co-Employment-Gesetze heute geschrieben sind, insbesondere in den Vereinigten Staaten, macht es sehr schwierig, die Zeitarbeitskräfte in Ihre Kultur einzuprägen.“Ohne die Möglichkeit, maßgeschneiderte Schulungen anzubieten und Auftragnehmer wie vollwertige Mitglieder eines Teams zu behandeln, leidet der Kulturaufbau.„Ich glaube einfach, dass wir dieses mentale Modell haben, wie wir versuchen, diese klaren Grenzen zwischen Zeitarbeitskräften und Angestellten zu ziehen“, sagt Hanaway.„Und wir bei Cisco tun es, weil wir es müssen, weil es das Gesetz ist.Aber ich denke, es ist falsch.“Cisco hat viele Möglichkeiten, diese Probleme anzugehen: Es könnte zum Beispiel Richtlinien für das mittlere Management und die Beschaffungsmitarbeiter verabschieden, die artikulieren, wie Zeitarbeiter in die Unternehmenskultur des Unternehmens einbezogen werden können.Diese Richtlinien können psychische Gesundheit, angemessene Vergütung oder die Option zur Teilnahme an bestimmten Unternehmensaktivitäten abdecken.Cisco könnte auch einen Governance-Ausschuss einrichten, um zu überwachen und zu bewerten, ob die Richtlinien ordnungsgemäß umgesetzt werden, und aufkommende Probleme von Zeitarbeitskräften und Managern zu beurteilen oder anzusprechen.Laut Daly besteht das Ziel von Ciscos Strategie für Zeitarbeitskräfte darin, „Personalkräfte effizienter, effektiver und schneller bereitzustellen“, um die umfassenderen strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen.Für Unternehmen, die anfangen zu überlegen, wie sie ihr gesamtes Workforce-Ökosystem als eine einzige Struktur verwalten können, kann es sinnvoll sein, dort anzufangen, wo Cisco es getan hat: die Integration des Managements der Zeitarbeitskräfte.Die Auseinandersetzung mit diesem Teil des Workforce-Ökosystems kann eine Reihe von Lehren darüber bieten, wie und ob die Menschen, Prozesse und Technologien integriert werden sollten, die die Arbeit im gesamten Unternehmen ermöglichen.Während Ineffizienzen, Kosten und Compliance-Probleme reduziert werden, kann dieser Ansatz auch ein neues Licht darauf werfen, wie das Wachstum durch Neugestaltung und Neuzuweisung von Arbeit über Unternehmensgrenzen hinweg vorangetrieben werden kann.Die Autoren dieses Artikels möchten ihn Patricia Hanaway widmen, die im März 2023 verstorben ist.Elizabeth J. Altman (@lizaltman) ist außerordentliche Professorin für Management an der Manning School of Business der University of Massachusetts Lowell und Gastherausgeberin der MIT Sloan Management Review Future of the Workforce Big Ideas-Forschungsinitiative.David Kiron ist Redaktionsleiter für Forschung bei MIT Sloan Management Review und Programmleiter für seine Forschungsinitiativen zu Big Ideas.Robin Jones ist Direktor bei Deloitte Consulting LLP.Sie fungiert als Leiterin der Workforce Transformation Practice für das Unternehmen und verfügt über 25 Jahre Beratungserfahrung im Bereich Organisation und Workforce Transformation.Susan Cantrell ist Vizepräsidentin für Produkte und Personalstrategien bei Deloitte Consulting LLP.Sie verfügt über mehr als 23 Jahre Erfahrung in der Beratung, wo sie Vordenkerrolle und Innovation im Bereich Humankapital und die Zukunft der Arbeit vorangetrieben hat.Steven Hatfield ist Principal bei Deloitte Consulting LLP.Er fungiert als globaler Leiter der Zukunft der Arbeit und verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Beratung globaler Organisationen zu Fragen, die sich auf Arbeit, Arbeitskräfte und den Arbeitsplatz auswirken.1. „Cisco 2022 Annual Report: Reimagining the Future of Connectivity“, PDF-Datei (San Jose, Kalifornien: Cisco, Oktober 2022), www.cisco.com.2. Siehe EJ Altman, D. Kiron, R. Jones, et al., „Orchestrating Workforce Ecosystems: Strategically Managing Work Across and Beyond Organizational Boundaries“, MIT Sloan Management Review, 17. Mai 2022, https://sloanreview.mit .edu;und EJ Altman, J. Schwartz, D. Kiron, et al., „Workforce Ecosystems: A New Strategic Approach to the Future of Work“, MIT Sloan Management Review, 13. April 2021, https://sloanreview.mit.edu .3. „Liste der 238 Akquisitionen von Cisco, einschließlich Replex und Epsagon“, Crunchbase, aufgerufen am 1. März 2023, www.crunchbase.com.4. In unsere Forschung zu Workforce-Ökosystemen beziehen wir auch Complementor-Unternehmen (wie App-Entwickler oder Zubehöranbieter) in die Mischung ein;Cisco bezieht sie nicht in seine Sichtweise einer Zeitarbeitskraft ein.In Workforce-Ökosysteme schließen wir auch Technologien ein, die zusammenarbeiten, um die Arbeit der Menschen zu verbessern, wie Roboter und Chatbots;Auch hier zieht Cisco die Grenze.Obwohl sich unsere Definitionen im Umfang leicht unterscheiden, können wir durch die Untersuchung, wie Cisco die Integration seiner Zeitarbeitskräfte angeht, die mehr als 80 % der Gesamtbeschäftigungszahl ausmachen, wertvolle Erkenntnisse gewinnen, um zu informieren, wie Führungskräfte das Management innerhalb der Belegschaft angehen können Ökosysteme.ich.EJ Altman, D. Kiron, J. Schwartz, et al., „Arbeitskräfte-Ökosysteme: Strategische Ziele mit Menschen, Partnern und Technologien erreichen“ (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2023).Sie müssen sich anmelden, um einen Kommentar zu posten.Das erste Mal hier?Melden Sie sich für ein kostenloses Konto an: Kommentieren Sie Artikel und erhalten Sie Zugriff auf viele weitere Artikel.Erhalten Sie kostenlose, zeitnahe Updates von MIT SMR mit neuen Ideen, Forschungsergebnissen, Frameworks und mehr.Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse einDanke fürs Anmelden